俞敏洪的慷慨行为，为未来同类事件的处理设定了一个复杂的先例。这之前，让我们回溯到二十多年前的“牛根生困境”。牛根生的命运似乎与养牛紧密相连，自幼家境贫寒，未满月便被送至养父母家中，他们以养牛为生，故给他取了这个名字。成年后，他在一家奶制品厂开始了职业生涯，从洗瓶工做起，直至25岁晋升为销售副厂长。1992年，该厂转型为伊利集团，牛根生担任负责经营的副总裁。

伊利的两位领导——董事长郑俊怀主理内部事务，牛根生则负责外部销售，短短五年，他们携手将伊利推上了行业巅峰。然而，随之而来的问题是，外界更多记住的是牛根生而非郑俊怀的名字。

在中国企业界，有些人仿佛自带光芒，如马云、牛根生、李书福，虽出身平凡却能言善辩、能力出众。郑牛二人因地位问题产生嫌隙，企业内部矛盾升级，终至无法共存。

1999年，牛根生离开伊利，创立蒙牛，仅十年便再造了一个乳业帝国。此后的多年，“牛根生困境”成为商学院教学的经典案例。

企业发展初期，市场开拓至关重要，创始人往往亲自上阵。但在伊利这样的例子中，管理或研发负责人与销售高手并存，后者声望日隆可能引发内部冲突。

历史上帝王削藩的故事，在解决此类问题上提供了诸多借鉴。而前互联网时代，企业通过职位调整、股权激励等方式应对“牛根生困境”。

相比之下，“董宇辉困境”在移动互联网时代显得更为复杂。在这个时代，个体成为流量的关键节点，集产品信誉、传播与销售于一身，是企业不可或缺的战略资源。

牛根生离开伊利时，需带走团队、找投资、重建体系，虽对伊利构成威胁，却不至于致命。而今，超级流量明星一旦出走，可瞬间吸引所有资源，包括公司内部资源，对原公司可能是毁灭性打击，正如李子柒与杭州微念的分裂预示了董宇辉事件的可能走向。

在流量直播领域，超级网红独一无二，非公司控制人或大股东的网红，成为了公司最大的变数。“董宇辉困境”几乎无解，因为下一个董宇辉可能出现，但再造一个“董宇辉”极为困难。

董宇辉的崛起本属偶然，随后，他成为公司在资金和人力上倾力打造的“人格化品牌”。然而，缺乏稳固的契约与制度支撑，美好合作易被利益冲突摧毁。去年底的“小作文”事件，让东方甄选的内部矛盾公开，股价随之动荡。

俞敏洪的处理方式体现了他的正直与仁厚，但对企业治理而言，这并非成功案例。“放行”董宇辉，给东方甄选、全体员工、投资者及股民带来了直接损失，更长远地，可能让众多依赖流量的企业对培养明星主播望而却步，使得“董宇辉困境”愈发棘手。